Anne Marie Levy Rasmussen 2

Krisen har vist, hvad vi kan, når vi vil

Artikel fra Altinget Magasin, december 2020 (s. 64-65).

”Jeg nåede lige at hilse på alle, komme rundt på kontorerne og få nøglerne til min nye lejlighed, inden vi blev hjemsendt. 40 dage inden var jeg kommet ind i en organisation, som stod på bagkanten af at være blevet arbejdspladsudflyttet.

Hovedkontoret var flyttet fra København til Aarhus, og man havde etableret nye regionale kontorer. I den proces havde cirka 60 procent af medarbejderne og størstedelen af ledelsen desværre valgt, at de ikke ville flytte med.”

”Så da jeg startede, var rigtig mange blevet ansat i løbet af de sidste tolv måneder, og samtidig ønskede bestyrelsen en ny strategi for fonden. Det betød, at vi inden corona stod med at skulle lave den nye strategi, etablere en ny ledergruppe og lande organisationen i det nye nationale setup.”

Hvad betød hjemsendelse og fjernarbejde for den proces?

”Da corona kom, fik vi med det samme en helt akut opgave med at hjælpe nødlidende iværksættere og mindre og mellemstore virksomheder. Det gav en masse ekstraarbejde på toppen af den normale drift.

Men det var vigtigt, for virksomhederne var virkelig dybt pressede. Nogle af vores startups havde måske en forretningsplan, der forudsatte veje til markedet, som pludselig var lukket. Hvad skulle de gøre? Der var et kæmpe behov for at hjælp. Men samtidig skulle vi køre en strategiproces virtuelt.

Der er udfordringen som leder, at alt det transaktionelle arbejde faktisk kører mere effektivt, smidigere og hurtigere, når det foregår virtuelt. Det rigtigt svære i det virtuelle er at få fat i folks hjerter. Alt det spontane, det uventede, det kreative og det innovative har svære vilkår i et virtuelt setup.”

Hvorfor er det sværere?

”Den natur, der ligger i kreativitet, innovation og udvikling, har det uventede element i sig. Når du sidder på et virtuelt møde og har 30 mennesker med, bliver du nødt til at have en ret rigid mødedisciplin. Men innovations-processer lever af det hurtige og det spontane. Det sker, når du kan sidde sammen og bounce på hinandens idéer. Det er simpelthen svært at drive virtuelt.”

”Når du så skal køre forandringsprocesser med reorganisering, hvor folk er følelsesmæssigt påvirkede, skal du sikre dig, at du har fat i folks hjerter. Det er rigtig svært, når du sidder i det virtuelle. Det er todimensionel kommunikation. Man kan ikke mærke hinanden. Og det er vigtigt, når du laver forandring. Rationelt skal de nok fange det.”

Hvordan har du tacklet det?

”Den autenticitet, som alle ledere er afhængige af, bliver kun vigtigere på det virtuelle setup. Man er nødt til at vise sine egne følelser. Jeg har meget tydeligt vist min begejstring over den strategi, vi har arbejdet med. Jeg har været loyal mod Innovationsfondens formål, længe før den blev stiftet.

Jeg tror inderligt på, at innovation og teknologi kan være med til at løse de store udfordringer, vi står over for. Det er de ting, der ultimativt kan sikre, at vores børn kan få et lykkeligt liv og arver noget bedre, end vi selv fik. Det har jeg altid troet på, og det har jeg været meget tydelig omkring.”

Virkede det?

”Jeg er så heldig at være chef i en organisation, hvor medarbejderne er meget motiverede af formålet for fonden. Vi bekender os alle sammen til den religion, at viden, forskning og teknologi kan bruges til at løse de store samfundsudfordringer og kan stimulere vækst og beskæftigelse. Derfor tror jeg, at folk lagde den ekstra indsats. De var så motiverede af muligheden for at hjælpe.”

Hvad har du lært af coronakrisen?

”Det her år har været svært, mærkeligt og udfordrende. Men jeg tror, at det kommer til at markere starten på et nyt årti eller to, hvor vi globalt vil arbejde på en anden måde for at løse de problemer, vi har. Covid-19 har været en global forandringsproces, som vi allesammen har været igennem på samme tid. Der er ikke nogen lande eller mennesker, der har kunnet undsige sig den.”

”På samme måde er klimakrisen en udfordring, vi har alle sammen, og som er intimt forbundet med den globale sundhedsudfordring. Klodens helbred og menneskehedens helbred hænger sammen. Sådan en krise kræver en anden form for lederskab, hvad enten det er politisk, finansielt, fra både små og store virksomheder, offentlige myndigheder eller universiteter. Men vi har vi vist, at vi godt kan, når vi skal. Vi kan finde holdbare løsninger, der kan adressere de udfordringer, vi står over for. Når vi står sammen.”

Anne-Marie Levy Rasmussen
Blå bog
  • Født 24. oktober 1971
  • Cand.scient i fysik fra Københavns Universitet i 2000
  • Uddannelses- og forskningspolitisk konsulent i Dansk Industri fra 2000 til 2004
  • Forskningspolitisk chef for Det Naturvidenskabelige Fakultet på Københavns Universitet fra 2004 til 2007
  • Skiftende direktørposter hos GlaxoSmithKline og global leder for vaccineområdet i virksomheden fra 2007 til 2020
  • Direktør i Innovationsfonden fra 2020 til nu
  • Har desuden bestredet poster i bestyrelserne hos Højteknologifonden og European Physical Society og som vicepræsident i præsidiet for Akademiet for de Tekniske Videnskaber.